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北京快3产品设计]如何绘制业务流程图(上)

时间:2020-11-05 04:05

  本来写完上篇我发现没有太多必要单纯讨论这一部分内容因为对于很多人来讲缺的不是具体的做法而是做这件事情的意义以及目标性的明确。一旦对这件事情的意义和目标有深刻认同那自然会产生较大的动力去研究How这个层次的所需方法和技能。时间管理也如此很多时间管理技巧牛逼的人未必能够把时间管理做到位因为内心克服不了强大的拖延症而克服拖延很多时候是一个心理问题而不是技巧问题……咳咳这不是在说我自己吗

  线c;扯扯扯回来啊。那么为何还专门狗尾续貂恩原文也不见得是貂成语有限暂时凑合吧又来这么一篇How的枯燥乏味的文章呢因为在上篇文章后Heidi确实在邮件里收到一些邮件询问业务流程图的具体操作指南——这东西很好这东西很有用但是似乎上篇都是讲的“线c;但是具体怎么做呢我应该注意什么呢……

  所以干脆也分享一下吧。但在书写过程中我发现一个大难题在于收集整理出更生动易懂又典型的案例。不能使用工作中的实际案例但是短时间又难以找到合适的。所以本人对这部分不太满意。也希望各位读到本文的人能够提供更多案例分享。

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  在绘制业务流程图前思考如何精美、如何交互以及使用什么工具都不应该是重点。

  真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题否则不要开始绘制流程图

  这有点像一个头脑风暴能够帮助你将所需用到的原材料获取到有了这些“米”和“水”那就不愁去如何烹饪了。在项目管理中上个月我们也试图给去规范化一个数据产品的设计开发流程。

  这是一个数据产品的项目而我们都不是对此很有经验的人。所以我们召集到所有相关的角色组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。

  让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的节点如“需求调研”“需求分析”“kick off会议”“PRD撰写及确认”“数据评估”“技术架构”“DEMO绘制”“指标算法定义”等等。

  在头脑风暴过程中主持人将这些节点都写到白板上等没有新的节点诞生后大家一起对节点进行合并归类。之后呢

  将这些剩余下来的真正有价值的节点撰写到即时贴上开始进行排序。在排序过程中可以由一个人先主导他会按照自己的理解将各个节点放到按角色排布的泳道中并设计好先后的顺序。在他进行的过程中其他人不断进行提问“这项任务开始前需要什么样的条件”“这个任务是必须的吗”然后一起调整先后顺序。直到最终没有人有任何重大的异议。

  但是业务流程图和上述项目中的流程不太相同的是

  项目中的各种活动节点有更宽泛的可配置性任务A和任务B是否并行还是串行如果项目组成员达成共识是可以调整并且多做尝试的。所以可以用集思广益的做法去头脑风暴出一个暂定比较合理的流程。而业务流程图的梳理有两种:

  一种是基于现实发生的业务流程如实反映。这显然不是你一个团队能够YY的结果。更需要走到现实环境中去调研去梳理去确认。

  另一种是基于流程优化的方案当你已经掌握了目前的流程现实如何运作时基于分析讨论能够判断出流程中不合理的地方给出一个更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出来——或许你要求增加一个部门或者你需要删减一个环节或者中间的若干步使用新开发的系统去取代。

  总之大多数时候你要想做第二种流程图必然要先将第一种给梳理出来。所以第一种如实反映的流程图是躲不过的。既然如此基于YY或者头脑风暴是不现实的。我们需要走到前线c;掌握现实中业务是如何运作的。而且很多时候越细节越好。

  Who——谁部门角色岗位

  Where——在哪里做的在我梳理的业务流程图上where更多表示是文档还是各种系统用来表示信息化的程度。比如当我们梳理中发现有一项登记是用excel而不是业务系统来进行的那么在这里的where就可以表示为excel文档。

  Document——那产生的这份文档叫什么名字也写出来代表有文件的传递而以后要进行信息化的线c;此份人肉文档也是需要被消除而被系统取代的。相反如果这项工作是在某个系统里操作的where就可以写成“人事系统”文档可以继续存在即该系统中的表单名称“员工登记表单”

  Condition——条件。在这种条件下下一个活动还能够继续即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。

  Dicision——决策。有些活动会产生一个条件判断根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候可以根据员工之前是否就职过选择不同的流程对于已经就职过的选用之前的工号而不用生成新的工号。

  举个案例如果不太恰当请意会。假设你受命要调研两家餐饮店的业务流程目的是给他们提供性价比最高的点餐系统。

  三种方式相互结合使用。第一种方法可以让你首先建立一个系统观了解大体枝干但是很难切入到可能会出现问题的细节。第二种方法太依赖于问题的质量以及问问题的场景。有很多结论的不正确其实是因为问错了人或者问问题的方法不对。那么就需要借助第三种在观察中再进行验证。

  她负责客人点菜后然后手写一个单子给我放到窗口上。

  那你怎么开始工作呢从洗菜到切菜一直烹饪都是一个人吗

  哦不我只负责烹饪。当接到菜单后首先我的助理会进行择菜刀工进行切菜这样如果有几个菜就完全可以并行。

  而另一家餐饮店的业务流程却是不一样的你同样抓住一个厨师进行询问

  哦只有热菜在这里打印出来冷菜、酒水就会在冷菜间和酒水间打印出来。

  下面的问题可能厨师就不了解了要问点菜员了。

  接下来的任务是不是很简单对就像填空题一样简单。将活动/事件按照一定的规则填到由部门和时间两条维度决定的框框里。

  这个阶段是paper work你需要将调研阶段收集到的原材料用更直观明了的方式呈现出来。从而能够更好进行评审和确认。也为以后的流程评审和优化做准备。

  在刚开始笔和纸的原始搭配仍然是最好的起步工具。你可以暂时忽略掉美观或者可复用的因素。但是当你对要呈现的流程已经有足够的信心时就可以借助软件工具了。

  “业务流程是有层次性的这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯有利于企业业务模型的建立  企业部门之间的层次关系表。一般来说我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程其中包括了整个企业的大的战略然后对其中的每项活动进行细化落实到各个部门的业务过程建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。”

  首先明确你要梳理的业务流程的范围——用大的粗略的关键节点讲清楚这个业务流程范围中的故事就是顶层业务流程图。你的顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达但是请注意这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局而是你界定好的业务范围。比如下图是餐厅的日常运作流程图若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程那么这就是顶层业务流程图。但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。

  其次先从顶层的业务流程分解开始由粗至细。顶层业务流程图的梳理原则

  包含该范围内的关键节点。并且当被质疑说某某环节怎么不存在时自己要清楚它在下一层分解中应该被包含在那个关键节点中。比如赠送10周年优惠券应该会在结帐节点分解中出现。而打印分单会在点菜节点中分解。而准备儿童座椅应该是接待入座环节。

  顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去生成二级以及三级的流程图。这要看该节点涉及到的“活动”以及“角色”是否复杂。

  再看一个案例对传统生产型企业的进销存主业务流程进行分解。北京快3。橙色的代表被分解点已经可以分解为四层。当我们分解到第四层发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时就不必再分解了而是可以将第四层的关键节点直接作为第三层业务流程的“活动”而不是子流程图。

  当然这是依赖于你梳理业务流程的目标。如果你偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化则还可以继续分解下去。

  这一步的工作会帮你建立出清晰的流程目录结构如下图所示是摘选于刚完成的一个流程梳理的项目中的目录结构部分。可以看到全图即是顶层关键节点作为老大可能只要看这一层就够了。下面则会对顶层做更多细化拆解。

  “H3.样品认证”在顶层业务流程图中仅仅是一个“活动”而在自己细化的这一个层次中则会包含详细的子活动一级参与者。

  我常用的就是前两行的“活动”“判断”“逻辑关系线c;“起始与终止”以及第二行的“子流程”和“文件/表单”。如果你不是符号控我建议这几个就足够了。

  其中“子流程”此图示就是可以帮助你将流程分解得到的子流程能够串联起来比如当在”A流程”中涉及到进一步需要分解的”A1.1流程”时就可以在”A流程”中用子流程符号代表“A1.1”。然后你的读者就会明白要想进一步了解”A1.1″应该参考另外一个流程图。

  只用到少数几个图示画的简单流程图台湾人的文档中称为程序图——不过这里的程序不是指计算机程序而是process仅仅是体现任务之间的处理流程所以使用极简单的符号也不为怪了

  以上两个流程图案例从符号的复杂程度上来讲一个是完整流程图一个是基本流程图但是从表现形式来讲都属于“泳道图”——Swimlane。这也是我们最常用的一种表现形式了。泳道图能够很好体现部门或者角色在流程中的职责以及上下游的协作关系。且流程图本身的标准容易掌握达成共识也就更加容易。

  2大维度一般泳道图的横向会作为部门或岗位维当然也有例外如上述案例中就是横的泳道。而纵向则做为阶段维——时间是从上到下发展的。如果复杂的泳道图在任务分解上可以在阶段维里做一些划分比如“采购”“生产”“销售””配送”等。

  活动流转活动就像一个游泳员一样游到不同的泳道中去执行任务。

  业务流程图包含了你图上的各个参与角色代表与他们适时确认事情的原本流程禁止自己YY。

  恰当的层次分解不要将所有都铺到一张图上

  切忌交付出来的流程图让读者还来问你流程的开始点是什么用清晰的代表开始和结束的符号来完成第一步和最后一步。

  这是让沟通效率更高的优化措施。当你有了编号系统相当于对你的流程图都赋予了唯一识别身份证号。这比中文名称更有效。比如当我们完成了业务流程图后负责业务流程规则审核和优化的部门能够清楚在邮件里传达H5.1流程优化大家就更明确指的是什么。

  很好办及时与各位进行评审。将各个涉众都叫到一起给他们看你梳理出来的成果。

  这会发现一些有意思的事情除了评审你的流程图是否符合现实外也会评审目前的业务流程是否符合理想。不同的部门和岗位的代表会在这个评审中确认当前也会相互提出意见甚至吵起来这不失于做流程优化的一个很好的契机。暂且不表了。

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  。 这个话题其实我也酝酿过,但一直没有写出来。细究起来,除了懒,原因其实有好几条: 1. 这一年半来的工作都是围绕数据平台建设,不是很通用,没法举例。 2. 虽然自己一直画页面

  ,但是说实话属于偏方多一些,按直觉行事,要总结出一两条可通用的“规则”比较难。 今日因为因为天气预报号称有雷震大雨,取消了原有...

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  转自:真实整理的流程牵涉到公司未公布的计划,不好公开,所以在本文中会借助一个简单的案例替代(这个案例呢,也就是计划写本文前30分分钟才想到的,如有考虑不周,请各位见谅),但是仅传达概念和方法,倒也足够了。恩,甄環体告一段落,咱们开始吧。 图1:用即时贴与白板做的简单

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